Man laver jo ikke pølser på universitetet – Københavns Universitet

Videresend til en ven Resize Print Bookmark and Share

IFRO > IFRO-forskere mener > Debatindlæg 2010-2011 > Man laver jo ikke pøls...

Man laver jo ikke pølser på universitetet

Af professor Niels Kærgård, Fødevareøkonomisk Institut, Københavns Universitet
(Trykt i Information 10. juni 2011 - Kronik)

 

Reformer har de seneste år forsøgt at gøre universiteterne til effektive produktionshaller. Men ledelsesmetoder fra pølsefabrikken fremmer ikke epokegørende videnskabelige gennembrud. De begås nemlig af skæve eksistenser i konflikt med både tidsånden og deres overordnede. 

De danske universiteter har skiftet karakter de sidste 10 år. Spørgsmålet er, om det er til det bedre. Ændringerne er i hvert fald ikke uden bivirkninger. Man har fået bestyrelser med eksternt flertal. Man har fået ansatte ledere, konkurrenceudsættelse af en del af basismidlerne, og en stigende del af forskningsfinansieringen kommer fra eksterne projektbevillinger. Endelig er der sket en række fusioner, så universiteterne er blevet meget større og også har fået sektorforskningsopgaver. Disse fusioner har spredt sig nedad: På mange universiteter er fakulteter og institutter lagt sammen for at skabe store effektive enheder.

Det er vigtigt at gøre sig klart, at der er en indre sammenhæng mellem disse tilsyneladende forskellige reformer. De bidrager alle til at ændre universiteterne fra en form for kreativt anarki til effektive firmaer, der er gearet til national og international konkurrence.

Der er samtidig gjort meget for at måle disse firmaers produktion. Det er ikke længere nok at hige og søge i gamle bøger efter indsigt og sandhed. Nu gælder det antal publikationer i internationale tidsskrifter, store eksterne bevillinger, studietrinstilvækster hos de studerende og andre målelige størrelser. 

Pølsefabrikkens svøbe

En effektiv ledelse, en klar strategi og rationelle enheder lyder jo alt sammen godt, men det er ikke sikkert, det er det. De mest epokegørende videnskabelige gennembrud er i mange tilfælde lavet af skæve eksistenser i konflikt med både tidsånden og deres overordnede.

Der er også en række argumenter imod at organisere kreative aktiviteter, som om det var en pølsefabrik, samt en række strukturelle sammenhænge, der bør medtænkes f.eks. skal forskerstillingerne også være attraktive for de bedst kvalificerede ansøgere.

Den såkaldt effektive, stærkt hierarkiske ledelsesstruktur kommer fra helt andre organisationsstrukturer end forskningsverdenen. F.eks. fra den klassiske industrivirksomhed og militæret. Det er herfra, den har sine begrundelser.

I militæret kræves hurtige og klare beslutninger, og virksomhedshistorikere er kommet frem til, at den måske i den klassiske industrivirksomhed kan forklares som et forsøg på at sikre både arbejdere og arbejdsgiveres interesser. Her var arbejderne ufaglærte og dermed ret fleksible med hensyn til arbejdsplads. Når først virksomheden var bygget og maskinerne installeret, kunne den derimod hverken flytte eller skifte branche. I en magtkamp om løn- og arbejdsforhold stod arbejderne altså umiddelbart stærkest, for investorerne havde ingen sikkerhed for gevinster af deres investering, hvis arbejderne flyttede.

Virksomheden kunne ikke klare sig uden arbejdere, men arbejderne kunne godt klare sig uden den specifikke virksomhed. For at sikre balancen var virksomhedsejerne altså nødt til at have visse garantier, og dem fik de ved, at det var dem, der ledede og fordelte arbejdet.

Brancheafhængig ledelse

I virksomheder, hvor man ikke har denne specifikke situation med fleksible arbejdere og en fastlåst kapital, er der altså ingen grund til en konstruktion med en ejerudpeget bestyrelse og ledelse. Og man har da heller ikke historisk haft den type virksomhedsorganisation i andre brancher.

I landbruget med dets fordærvelige og vanskeligt transportable produkter var landmanden helt afhængig af, at han med sikkerhed havde f.eks. et mejeri til at aftage mælken. Mejeriet var omvendt helt afhængig af, at der var lokale landmænd som leverede mælk. Med denne gensidige afhængighed var andelsmejerierne en naturlig løsning.

I brancher med højtuddannet, specialiseret arbejdskraft har situationen altid været en anden. Her har den specialiserede arbejdskraft haft brug for sikkerhed. Hvis de bare kunne fyres, havde de i modsætning til standardarbejdskraften i industrien meget vanskeligt ved at skaffe sig et nyt job de var jo netop højt specialiserede, og måske specialiseret i en retning der var helt indrettet på en enkelt eller nogle få virksomheder.

Virksomheder, der beskæftiger specialister, har derfor normalt været organiseret på andre måder end industrivirksomhederne.

Topstyring, nej tak

Specialisterne har i betydelig grad været offentligt ansat f.eks. som tjenestemænd med en meget stor ansættelsestryghed det gælder administratorer, undervisere og forskere.

Men det er også karakteristisk, at private virksomheder i brancher med højtuddannede specialister typisk har været organiseret på en hel anden måde end industriens produktionsvirksomheder.

Advokatkontorer og lægehuse har typisk været partnerskaber med fælles eje. Her har ikke været en ejer, der kunne fyre specialisten; specialisten var partner.

Endnu længere tilbage i tiden kan nævnes de specialiserede håndværkere. De var organiseret i lavssystemer, der styrede branchen i en by. Det var sammenslutninger af ligeværdige mestre med en valgt lavsoldermand i spidsen.

Det er også karakteristisk, at de nye virksomheder i it- og designsektoren med deres innovative unge computerspecialister og designere typisk har en meget flad ledelsesstruktur, som ofte indebærer partnerskaber mellem de involverede. Der er relativt få eksempler på, at de har kopieret de klassiske industrivirksomheders ledelsesstruktur. Den kreative klasse passer ikke uden videre ind i en topstyret, hierarkisk ledet virksomhed.

Det er klart, at fordi en ledelsesform er udviklet til en bestemt branche i en givet historisk situation, så kan man ikke deraf slutte, at den ikke har styrker, der kan udnyttes i helt andre situationer. Den topstyrede hierarkiske ledelsesform er indiskutabelt velegnet til situationer, hvor der skal træffes hurtige beslutninger og vælges en håndfast strategi.

Spørgsmålet er selvfølgelig, om det er det, man har brug for i forskningssektoren.

Her er der ofte først og fremmest brug for en vedholdende tro på egne ideer der går ofte adskillige år, måske årtier, fra en idé bliver udkastet, til den er blevet specificeret, formaliseret, testet og resultatet publiceret. Om det kan lade sig gøre i en topstyret koncern, afhænger naturligvis af, om ledelsen har sans for forskningsprocessens specielle karakter.

Lønarbejderkultur

Et andet spørgsmål er, om modellen gør danske universitetsstillinger attraktive for de bedst kvalificerede danske og udenlandske ansøgere. For mange fag f.eks. økonomi er det langt fra sikkert. De danske universiteter konkurrerer om de bedste ph.der med udenlandske universiteter og med danske virksomheder og ministerier. Lønnen har aldrig været speciel høj i universitetsverdenen i forhold til andre ansættelser. Tidligere var universitetsstillingerne imidlertid meget attraktive, fordi man ikke havde nogen styrende chef, men det har man nu.

Stillingernes popularitet har også hængt tæt sammen med, at man kunne forfølge sine egne ideer. Nu må man imidlertid arbejde med de projekter, der er penge til.

Endelig er ansættelsestrygheden gået i fløjten. Konkurrenceudsatte basismidler har ført til en række fyringer af økonomiske grunde også i universitetsverdenen.

Det sidstnævnte problem forstærkes af den danske såkaldte flexicurity-model, der gør det meget let at fyre folk. Pga. det lave loft over arbejdsløshedsunderstøttelsen giver modellen ikke nogen sikkerhed for akademiske specialister.

Den nye danske universitetsmodel rummer med andre ord en lang række farer, som kan bevirke, at vi ikke får det ud af de øgede forskningsbevillinger, vi kunne have fået.

Mange af farerne kan naturligvis undgås, hvis bestyrelserne og de ansatte ledere ikke lader sig forblænde af al managementsnakken, men holder sig klart for øje, at ledelse af forskning og andre kreative aktiviteter er noget helt andet end ledelse af industriel produktion.

Man kommer ingen vegne med en for håndfast styring. Men man kan ødelægge meget ved en konflikt mellem ledelse og medarbejdere.

Mange steder i universitetsverdenen er man imidlertid allerede ved at udvikle en lønmodtagerkultur, hvor man arbejder mere af pligt end af lyst, og i forskning kommer man ingen vegne, hvis man ikke brænder for sine ideer.