Sæt dig i førersædet

Af lektor og sektionsleder Jesper S. Schou, Institut for Fødevare- og Ressourceøkonomi, Københavns Universitet

(Publiceret i LandbrugsAvisen 4. november 2016)

De sidste par uger har der været en diskussion om landmændenes brug af konsulenter til blandt andet økonomistyringen af bedrifterne. Traditionelt set har dansk landbrug haft en nær tilknytning til rådgivningen, og forsyningen af konsulenter inden for plante- og husdyrproduktion samt teknik og økonomi var en vigtig del af uddannelserne på den Kongelige Veterinær- og Landbohøjskole. Set i et historisk perspektiv har koblingen mellem forskning, konsulenter og primærproduktion givet også været en væsentlig faktor bag det landbrug, vi har i dag, med stor faglig viden i form af blandt andet høje teknologiske standarder og høj teknisk efficiens.

Store virksomheder

Samtidig har den strukturelle udvikling i landbruget ført til, at de ny heltidsbedrifter er ganske store virksomheder. Eksempelvis viser Danmarks Statistiks Landbrugsregnskabsstatistik, at den gennemsnitlige heltidssvinebedrift i 2015 havde en opsætning på 9 millioner kroner og en balance på 50 millioner kroner; og for de største heltidssvinebedrifter med mere end 10 ansatte var omsætningen på 23 millioner kroner og balancen på 108 millioner kroner. Disse tal fortæller en historie om, at man som ejer af et landbrug skal tænke på sig selv som ejer af en mellemstor virksomhed, mens glæden ved at være landmand skal være det brændstof, som giver lyst til at engagere sig i erhvervet og lægge de nødvendige timer i bedriften.

Vigtig rolle som leder

Man kan så spørge, hvad dette har at gøre med landbrugets brug af konsulenter? Faktisk betyder italesættelsen af landmanden som virksomhedsleder en hel del. Pointen er, at man som leder skal have et samlet overblik over sin virksomheds mål på både det korte og lange sigt i forhold til virksomhedens økonomiske situation og planlægning og udførelse af produktionen. Derfor er det væsentligt, at man har en ramme for at vurdere bedriftens udvikling i form af langsigtede strategiske mål og operationelle mål for resultaterne på kort sigt. På den måde kan man med jævne mellemrum vurdere, om virksomheden er på rette spor. Derfor kan der også ligge en risiko i eksempelvis at udlicitere dele af økonomistyringen i form af budgetlægning, regnskab og resultatopgørelse uden for bedriften, hvis ikke man samtidig engagerer sig i processen og sikrer, at budgettet er i overensstemmelse med sigtelinjerne for bedriftens udvikling, og at resultatopgørelsen indgår i en evaluering af de gennemførte aktiviteter.

Relationer også opgave

Der ligger derudover en række opgaver i at være virksomhedsleder, som blandt andet omfatter førnævnte strategiske planlægning og vurdering af bedriftens holdbarhed og tilpasningsmuligheder i forhold til for eksempel udsving i priser og mere permanente ændringer i rammevilkår. Desuden er der en række opgaver så som personaleledelse og varetagelse af relationer til omverdenen, som ikke altid har været set som kerneopgaver for en landmand, men som kan være væsentlige for en succesfuld opfyldelse af bedriftens mål. At klæde landmanden på til at håndtere disse opgaver kan ses som et område, hvor konsulenttjenesten kan udvikle deres tilbud, ligesom det kendes fra mængden af konsulenter, som tilbyder udviklingsforløb m.v. inden for de øvrige dele af erhvervslivet.

Bredere uddannelsessyn

Dette peger også på, at man som landmand skal udvide sit billede af efteruddannelse til også at omfatte at tilegne sig viden om personaleledelse samt økonomisk og finansiel styring, og at det er vigtigt at afsætte tid og ressourcer til dette.

Disse aspekter må man også forvente vil få større betydning ved etablering af ny – og udvikling af eksisterende – bedrifter, idet både de kendte långivere og de ny aktører, som er på vej ind på landbrugsområdet med ny former for finansiering, sender klare signaler om krav til at styrke den ledelsesmæssige del af driften af landbrugsvirksomhederne.